01 / CHANGEMENT
La stratégie prend forme dans les décisions qui suivent.
Nous aimons un bon plan. Nous savons aussi que la réalité aura son mot à dire.
Un plan est la meilleure version, à un moment donné, de ce que nous pensons devoir se passer ensuite. Puis les clients réagissent, l’équipe commerciale apprend quelque chose de nouveau, les coûts changent, la création s’use ou une hypothèse se révèle fausse.
Chez NOT MORE., la stratégie est la logique qui relie ce que nous savons à ce que nous choisissons de faire ensuite. Et quand ce que nous savons change, la décision peut changer aussi.
PLAN / RÉALITÉ / DÉCISION
La réalité a son mot à dire.
L’ENTREPRISE AVANT LE CANAL
Nous partons de l’entreprise et choisissons le canal à partir de là.
Il est facile de commencer par un canal ou un outil : investir davantage dans Google ou Meta, essayer TikTok ou LinkedIn, refaire le site, améliorer la visibilité dans la recherche et les réponses de l’IA, ou introduire un CRM ou un ERP.
Toutes ces actions peuvent être utiles. Mais elles sont rarement la première question. Nous préférons commencer par ce que l’entreprise cherche réellement à changer.
Un indicateur marketing peut s’améliorer pendant que le problème de l’entreprise reste exactement au même endroit. Les décisions marketing ont plus de sens quand nous comprenons l’entreprise qui les entoure.
Que cherchons-nous vraiment à changer ?
- 01Plus de chiffre d’affaires
- 02Une croissance rentable
- 03De meilleurs clients
- 04Un cycle de vente plus court
- 05Une meilleure fidélisation
- 06Une nouvelle position sur le marché
- Meta
- TikTok
- SEO, AEO, GEO
- Contenu
- Site web
- CRM, ERP
CADRER LES ATTENTES / AVANT LA SOLUTION
Les attentes ne se supposent pas. Elles se construisent.
C’est ici que le manifeste devient concret : le client et l’équipe conviennent du changement visé, des ressources et des responsabilités de chacun. Nous expliquons nos choix et les preuves qui les soutiennent. Nous pouvons commencer sans tout savoir, mais les points importants doivent être discutés.
02 / PROGRÈS
À quoi ressemblerait un progrès significatif maintenant, puis à moyen et long terme ?
03 / RESSOURCES
Quel temps, quelles personnes, quel budget et quels accès pouvons-nous consacrer au travail ?
04 / RESPONSABILITÉS
Que livrons-nous, qui prend les décisions et qu’est-ce qui dépend d’autres personnes ?
05 / RISQUE
Quelles hypothèses et quelles dépendances acceptons-nous ?
06 / PREUVES
Qu’est-ce qui nous dirait de continuer, de changer de direction ou d’arrêter ?
La clarté ne supprime pas l’incertitude. Elle la rend visible.
POSITION / 01
Faire plus est une option.Pas un diagnostic.
Parfois, faire plus est exactement la bonne réponse. Nous voulons d’abord comprendre ce qui freine le progrès aujourd’hui, pour savoir ce qui mérite vraiment plus, et pourquoi.
- 01Plus de traficvers un parcours qui ne convertit pasPlus de gaspillage
- 02Plus de prospectsvers un processus commercial qui ne les suit pasPlus de pertes
- 03Plus de chiffre d’affairesavec des marges faibles et des coûts excessifsPlus d’activité
- 04Plus de donnéesdans un système auquel personne ne se fiePas plus de clarté
LE SYSTÈME DE CLARTÉ NOT MORE.
Cinq angles nous ramènent sans cesse à ce qui compte.
Les cinq angles nous aident à voir un projet dans son contexte. Nous nous appuyons sur les connaissances, la stratégie et le travail déjà en place, clarifions ce qui manque et nous concentrons sur la prochaine étape utile. La profondeur de l’analyse suit les décisions et les responsabilités que nous prenons en charge.
01 / 05
Que comprennent réellement les gens ?
Le problème est-il un manque d’attention, ou le marché ne comprend-il pas assez vite pourquoi il devrait s’y intéresser ? Nous examinons la proposition, sa pertinence et sa différenciation, ainsi que l’écart entre ce que dit l’entreprise et ce qu’entendent les clients.
LA DISTINCTION QUI COMPTE
Voir comment un message prend formeATTENTIONCOMPRÉHENSION
Que comprennent réellement les gens ?
Le problème est-il un manque d’attention, ou le marché ne comprend-il pas assez vite pourquoi il devrait s’y intéresser ? Nous examinons la proposition, sa pertinence et sa différenciation, ainsi que l’écart entre ce que dit l’entreprise et ce qu’entendent les clients.
LA DISTINCTION QUI COMPTE
Voir comment un message prend formeATTENTIONCOMPRÉHENSION
Que se passe-t-il entre l’attention et le chiffre d’affaires ?
Où l’intérêt devient-il action ? Où se perd-il ? Nous suivons les frictions, les étapes manquantes et les passages de relais entre le marketing, le site, les ventes, le produit et la relation après l’achat.
LA DISTINCTION QUI COMPTE
Suivre le chemin de l’intérêt à la venteTRAFICPROGRESSION
Que savons-nous, et à quoi pouvons-nous nous fier ?
Quels chiffres sont comparables ? Que nous disent les clients et les ventes ? Un tableau de bord, une conversation, un test et une hypothèse peuvent tous contribuer, mais ils ne doivent pas être traités comme une même preuve.
LA DISTINCTION QUI COMPTE
Voir la mesure en pratiquePREUVEHYPOTHÈSE
Cette direction a-t-elle du sens pour l’entreprise ?
Nous regardons au-delà des clics, des prospects ou du chiffre d’affaires : coût, qualité, marge, capacité, fidélisation et valeur. Une bonne croissance est soutenable pour l’entreprise et vaut la peine sur le plan commercial.
LA DISTINCTION QUI COMPTE
Explorer la croissance rentableCROISSANCE VISIBLESAINE
Avec tout ce que nous savons, que doit-il se passer ensuite ?
- Qu’est-ce qui compte maintenant ?
- Qu’est-ce qui peut attendre ?
- Que faut-il faire d’abord ?
- Qui porte la prochaine étape ?
- Qu’allons-nous suivre ?
- Et que choisissons-nous délibérément de ne pas faire encore ?
LA DISTINCTION QUI COMPTE
Trouver votre prochaine prioritéMAINTENANTPAS ENCORE
Le cadre n’est pas le produit. Une décision plus claire, si.
PREUVES / CONFIANCE / INCERTITUDE
Nous séparons ce que nous savons de ce que nous croyons savoir.
Toute stratégie contient des hypothèses. La difficulté commence quand une hypothèse devient discrètement un fait, simplement parce qu’elle a été répétée assez souvent. Nous pouvons avoir un point de vue clair tout en restant réalistes sur le degré de confiance que mérite la conclusion.
01CE QUE NOUS SAVONS
Il existe des preuves auxquelles nous pouvons raisonnablement nous fier.
02CE QUE NOUS PENSONS
C’est notre meilleure explication, d’après les preuves disponibles aujourd’hui.
03CE QUE NOUS DEVONS ENCORE APPRENDRE
L’incertitude est suffisante pour que de nouvelles informations puissent changer la décision.
AVANT DE NOUS ATTACHER À LA RÉPONSE
Qu’est-ce qui nous ferait changer d’avis ?
Une stratégie devient crédible quand la réalité la confirme, pas simplement parce que notre explication semble convaincante.
- 01Si une campagne a besoin de plus de budget, qu’est-ce qui nous ferait arrêter de l’augmenter ?
- 02Si la qualité des prospects est le problème, qu’est-ce qui montrerait que l’explication est ailleurs ?
- 03Si nous proposons un nouveau message, quelle réaction devrions-nous nous attendre à voir ?
- 04Si nous recommandons de reconstruire quelque chose, quelles preuves rendraient l’investissement pertinent ?
DONNÉES + CONTEXTE HUMAIN
Un tableau de bord ne voit que ce pour quoi il a été conçu.
Nous regardons donc les chiffres. Et nous parlons aux gens : marketing, ventes, direction, opérations et, quand c’est pertinent, clients. Des sources différentes répondent à des questions différentes.
01 / TABLEAU DE BORD83 PROSPECTS
Il ne sait peut-être pas que l’équipe commerciale en juge 60 non pertinents.
02 / TABLEAU DE BORDCHIFFRE D’AFFAIRES
Il ne sait peut-être pas que la marge s’est dégradée.
03 / TABLEAU DE BORDCONVERSION
Il ne sait peut-être pas qu’un concurrent a changé ses prix ou que les délais de réponse se sont allongés.
LA BOUCLE DE TRAVAIL
La réalité a son mot à dire.
Le premier plan est une hypothèse. Nous mettons une décision en pratique, observons ce qui se passe et ajustons. Une bonne stratégie laisse de la place à ce que nous apprenons en chemin.
- 01Observer
- 02Supposer
- 03Analyser
- 04Décider
- 05Construire
- 06Mesurer
- 07Pas encore
- 08Changer d’avis
DÉCIDER → AGIR → OBSERVER → APPRENDRE → DÉCIDER À NOUVEAU
DU CONSTAT À LA DÉCISION
Les constats deviennent utiles quand nous les hiérarchisons.
Une analyse peut révéler dix problèmes. Son rôle est de nous aider à voir lequel compte maintenant. Trouver un problème et décider de ne pas le corriger peut rester une bonne décision.
Qu’est-ce que cette information change ?
- 01Amplifier
- 02Corriger
- 03Tester
- 04Construire
- 05Attendre
- 06Arrêter
- 07Ne rien faire pour l’instant
Une observation n’exige pas automatiquement un projet. Sa valeur vient de ce qu’elle nous aide à mieux choisir.
UNE COMPRÉHENSION QUI S’ACCUMULE
Ce qui nous importe, c’est de prendre de meilleures décisions dans la durée.
Chaque cycle doit nous laisser une compréhension un peu meilleure de l’entreprise : ce à quoi les clients réagissent, ce qui crée de la valeur, ce qui ne fonctionne pas, quels chiffres comptent et quelles hypothèses ont résisté à l’épreuve de la réalité.
LA QUESTION HABITUELLEQuel marketing devons-nous faire ?
NOTRE QUESTIONAvec ce que nous savons maintenant, quelle est la meilleure décision possible ?
LA RÉFLEXION COMME PREUVE
Notre façon de penser doit être visible.
C’est pourquoi nous avons créé NOTRE APPROCHE. Nous partons d’une situation d’entreprise réaliste et montrons les informations que nous chercherions, les questions, les hypothèses, les chiffres, les arbitrages, ce que nous ferions en premier, ce que nous ne ferions pas encore et ce qui pourrait nous faire changer d’avis.
Aucun résultat inventé. La réflexion est la preuve.
Découvrir notre approcheCOMMENCER PAR LE PROBLÈME
Vous pouvez venir nous voir sans l’avoir diagnostiqué d’abord.
Dites-nous ce que vous cherchez à accomplir, ce qui se passe aujourd’hui, ce à quoi vous vous attendiez, ce que vous avez essayé et ce qui ne colle pas tout à fait. Nous vous dirons par où, selon nous, la conversation devrait commencer.
Montrez-nous le problème