Le prix commence par le problème à résoudre.

« Combien coûte une campagne ? » C’est une question d’ouverture légitime. Vous avez un budget, vous comparez des options et vous voulez savoir s’il vaut la peine de poursuivre l’échange. Pour donner une réponse utile, nous devons aussi comprendre ce que vous voulez que la campagne change.

Vous avez peut-être besoin de plus de demandes. Vous en recevez peut-être assez, mais peu sont adaptées. Ou vous disposez déjà de la stratégie, des messages et de l’équipe de promotion, et le seul composant manquant est un ensemble de supports. La demande porte le même nom ; le travail qu’elle exige peut être très différent.

Chez NOT MORE., nous partons de l’objectif, de la situation et de ce qui existe déjà. Puis nous définissons l’intervention, les livrables et le coût. Cet ordre doit vous aider à choisir, y compris lorsque le bon choix est un projet plus restreint.

La demande initiale nous donne un point de départ

Un nouveau site, dix publications ou une campagne sont des demandes concrètes qui méritent d’être écoutées. Nous clarifions le rôle que chacune doit jouer, ce qui a été essayé et quelles informations étayent la direction proposée. La connaissance de votre équipe fait partie de cette analyse.

« Nous n’avons pas assez de clients » peut décrire plusieurs situations : trop peu de personnes découvrent l’offre, l’offre est difficile à évaluer, ou les demandes arrivent trop tard à la personne responsable. Traitez-les comme des hypothèses tant que les éléments ne sont pas suffisants. Une seule observation n’établit pas la cause.

Il existe aussi des projets sans dysfonctionnement actuel. Vous pouvez préparer un lancement, tester une opportunité ou vérifier un risque avant d’investir. Dans ce cas, nous expliquons quelle décision nous voulons soutenir et quelle incertitude mérite d’être examinée. Nous ne présentons pas un problème possible comme déjà confirmé.

Le Double Diamond du Design Council distingue la compréhension et la définition d’un problème du développement et du test des solutions. C’est une référence utile pour cet ordre de réflexion ; la profondeur de l’analyse dépend tout de même du projet. Design Council : le Double Diamond (en anglais)

Ce que signifie payer pour l’analyse

Une étape d’analyse a besoin d’une question claire, d’activités définies et d’un livrable concret. Selon l’accord, elle peut comprendre l’examen des données et des pages, des échanges avec l’équipe, la documentation des constats et la présentation d’options. Nous précisons les accès nécessaires et les limites des informations disponibles.

À la fin, le résultat doit être utilisable : ce que nous avons observé, la solidité des preuves, ce que nous recommandons, pourquoi et ce qui reste à vérifier. L’analyse peut établir que le problème soupçonné n’est pas confirmé ou que l’investissement doit attendre. Cela peut être un résultat utile lorsque la question convenue a été examinée de façon responsable.

Un premier échange et une analyse détaillée impliquent un travail différent. Convenez du prix, du livrable et des conditions avant une étape payante. La mise en œuvre exige sa propre décision et son propre accord. Le client doit aussi savoir comment les documents peuvent être utilisés si le projet s’arrête après l’analyse.

Le temps influence le prix. Le résultat explique ce que vous achetez.

Le temps de travail est une ressource réelle. La recherche, les décisions, la coordination, la production et la vérification doivent être estimées. L’expérience et les outils influencent la façon dont nous utilisons ce temps et la complexité que nous pouvons gérer.

« Vous payez mon temps » laisse sans réponse des questions utiles.

• Que se passe-t-il pendant ce temps ?
• Qu’est-ce qui sera livré ?
• Comment l’achèvement sera-t-il vérifié ?

Expliquez le travail nécessaire, les livrables, les responsabilités et les conditions.

Une réponse rapide peut s’appuyer sur une expérience pertinente, mais l’expérience ne justifie pas n’importe quel montant sans explication. Un grand nombre d’heures ne prouve pas non plus automatiquement l’utilité. L’argument doit se rapporter à la situation du client et à ce dont nous prenons réellement la responsabilité.

Évaluer ensemble l’ampleur, la complexité et le délai

L’ampleur décrit ce qu’il faut produire : pages, supports, campagnes ou étapes. La complexité vient des exigences élevées, des intégrations, des dépendances et de la coordination. Le délai indique quand la livraison doit être prête. Ces éléments influencent les ressources nécessaires et le coût du projet.

Un petit projet peut être complexe ou urgent. Un grand projet planifié longtemps à l’avance peut être organisé de façon plus prévisible. C’est pourquoi, avant d’estimer, nous clarifions à la fois ce qu’il faut faire et les conditions dans lesquelles cela doit être livré.

Le modèle de tarification doit être explicite

Se concentrer sur le besoin du client ne fixe pas, à lui seul, le modèle de facturation. Nous pouvons discuter de différents modèles, selon le degré de définition du travail et notre façon de collaborer. Le tableau explique des options commerciales générales, pas des forfaits ni des tarifs de NOT MORE.

La tarification fondée sur la valeur décrit une base de fixation du prix et peut tout de même aboutir à des honoraires forfaitaires. Elle ne signifie pas automatiquement une commission sur les ventes ou un paiement uniquement au résultat. Ces arrangements demandent des règles distinctes de mesure, d’attribution et de facteurs maîtrisés par chaque partie.

Le relevé des heures doit refléter le travail facturable réel. Dans un projet au forfait, l’efficacité s’évalue au regard de la livraison convenue. Discutez des changements de périmètre avant d’effectuer un travail supplémentaire. Ces distinctions rendent le prix plus clair qu’une affirmation générale d’expertise.

Une même demande peut exiger des interventions différentes

Imaginez une entreprise qui demande une campagne pour générer plus de demandes de devis. Nous n’en savons pas encore assez pour prescrire une solution. Les situations ci-dessous montrent comment la proposition pourrait changer après vérification des faits.

Dans la deuxième situation, la vérification pourrait établir si les demandes de test sont enregistrées, reçues et confirmées comme convenu. Ce résultat technique ne démontre pas en soi une hausse des ventes. Évaluez les demandes réelles, leur qualité et leur suivi par l’équipe pour comprendre l’effet commercial.

L’exemple montre pourquoi le nombre de services n’est pas le critère principal. La proposition doit couvrir ce qui est nécessaire et expliquer les dépendances. Elle comprend parfois plusieurs composants, parfois un seul.

Les services ponctuels ont une place naturelle

Un service ciblé peut avoir du sens lorsque le besoin est clair et que le composant fonctionnera dans le dispositif existant. Un ensemble d’adaptations, une page ou une vérification technique n’exigent pas toujours un engagement plus large.

Définissez les éléments d’entrée, le livrable, l’usage prévu et qui prend le relais ensuite. Expliquez les dépendances qui influencent l’usage. Des supports peuvent être correctement préparés alors que le lancement dépend encore de la validation de l’offre et d’une page de destination qui fonctionne.

Un service autonome mérite la même attention aux exigences et aux vérifications que sa part dans un projet plus large. La responsabilité diffère par son périmètre : livrer des formats convenus est un engagement ; l’impact de toute la campagne dépend aussi d’autres choix.

Ce que nous entendons par un système qui fonctionne

En marketing, un système peut relier l’offre, les messages, les pages, la promotion, la mesure et le traitement des demandes. Les composants doivent se soutenir mutuellement. La Harvard Business School compte la cohérence entre les activités parmi les concepts fondamentaux de la stratégie. L’appliquer à un projet marketing exige d’en analyser le contexte. HBS : la stratégie expliquée (en anglais)

Définissez précisément « fonctionner ». Techniquement, la demande est enregistrée et parvient à sa destination. Opérationnellement, quelqu’un la traite selon le processus convenu. Commercialement, nous évaluons sa contribution à l’objectif. Une mise en œuvre correcte ne supprime pas les effets du marché, de l’offre ou de la capacité commerciale.

Convenez de ce qui est construit, de ce qui est vérifié à la livraison et de ce qui est évalué après utilisation. Le suivi et l’ajustement continus demandent leur propre périmètre convenu. Parler de « système » ne doit pas laisser entendre qu’il s’entretient tout seul.

Comment présenter le prix sans compliquer le choix

L’offre doit répondre à quelques questions pratiques : est-elle adaptée à ma situation, que vais-je recevoir, quelle implication cela me demande-t-il et que se passe-t-il si de nouvelles informations apparaissent ? Ces questions sont un point de départ pour la communication, sans supposer les raisons ni la personnalité du lecteur.

Un prix public peut aider pour un livrable standardisé lorsque les conditions sont claires. Pour un projet variable, expliquez ce qui influence le coût et comment la proposition est préparée. N’utilisez une fourchette ou un prix « à partir de » que s’il correspond à une option réelle et réalisable. Une approche sur mesure peut tout de même être transparente sur le prix.

La proposition expose les étapes, les livrables, l’implication du client, les révisions, le calendrier, les critères de recette et les éventuels coûts distincts comme les achats médias, les licences, la production externe ou la maintenance. Si le budget impose un périmètre plus restreint, nous expliquons ce qui peut changer et ses implications.

Évaluer un projet urgent

Les lancements approchent, des opportunités surgissent et certains problèmes demandent une réponse rapide. Chez NOT MORE., nous évaluons si les plannings peuvent être ajustés, le travail repriorisé ou des ressources supplémentaires mobilisées. La disponibilité et les vérifications nécessaires passent d’abord. Nous examinons le besoin, les éléments préparés et la coordination requise avant de confirmer une option de livraison réaliste.

Un travail urgent peut entraîner un supplément, selon le délai, les changements de planning et les ressources nécessaires. Nous confirmons d’abord la disponibilité, puis expliquons séparément les conditions et l’éventuel surcoût. Ils sont convenus avant le début du travail.

Par exemple, pour un lancement fictif nécessaire sous deux jours, nous pourrions évaluer la préparation de la page essentielle et des supports pour le canal prioritaire en premier. D’autres adaptations peuvent suivre lors d’une étape convenue. Si tous les composants sont nécessaires dès le départ, nous analysons les ressources supplémentaires et le coût correspondant. Le choix se fait avec le client, au regard de l’objectif et du délai réel.

Reprioriser ne supprime pas les vérifications dont la livraison a besoin. Convenez de qui peut valider les supports et quand, pour que le calendrier accéléré soit réaliste. Le professionnalisme consiste aussi à adapter le travail et à expliquer les conditions dans lesquelles il peut être livré.

Comment nous construisons la proposition chez NOT MORE.

Nous partons de ce que vous voulez obtenir, de ce que vous avez déjà et de l’endroit où se trouve une difficulté ou une opportunité. Si une analyse est d’abord nécessaire, nous définissons les questions et le livrable. Puis nous proposons l’intervention adaptée, avec un coût et des responsabilités expliqués.

La valeur de la collaboration doit se voir dans la clarté des décisions et dans ce que nous livrons et vérifions. Les services sont les composants par lesquels nous mettons la direction en pratique. Nous pouvons les coordonner dans un projet ou en livrer un seul lorsque cela répond au besoin.

Vous avez une demande précise, ou le sentiment que quelque chose pourrait mieux fonctionner ? Dites-nous ce que vous voulez obtenir, ce que vous avez essayé et pour quand vous en avez besoin. Nous clarifierons l’étape suivante et ses conditions avant le début du travail.

Trois formats de collaboration, avec la possibilité de commencer petit

NOT MORE. organise la collaboration à travers Growth Diagnostic, Focused Sprint et Growth Partnership. Ces formats expliquent le type d’implication et le rythme de travail. Le périmètre réel suit l’objectif, les ressources et les composants déjà disponibles.

Un Growth Diagnostic convient lorsqu’il faut clarifier où concentrer l’effort. Nous examinons les campagnes, le site, le parcours client et les données commerciales pertinents, et échangeons avec les personnes qui en sont les plus proches. Nous livrons une 90-Day Growth Map avec les constats, les priorités, les responsables proposés et une façon d’évaluer les progrès. Elle fixe un horizon de travail ; elle ne promet pas de résultat commercial garanti en 90 jours.

Un Focused Sprint construit une priorité définie : par exemple une page, une campagne, un système de contenus ou une mise en place de la mesure. Nous convenons des livrables avant de commencer, les produisons et les vérifions, puis les remettons avec des instructions, des responsabilités et les prochaines étapes.

Un Growth Partnership relie la planification à une exécution continue en marketing, en création et en technologie, aux côtés de votre équipe. Chaque mois, nous fixons les priorités et les livrables dans la limite de la capacité disponible et examinons le lien entre l’activité et les résultats commerciaux. La continuité peut inclure le suivi, l’optimisation et le reporting des services que nous gérons.

Vous pouvez aussi commander un service ponctuel ou un projet précis. Un diagnostic est facultatif lorsque le besoin est suffisamment défini ; les trois formats ne sont pas des étapes d’achat obligatoires. Nous clarifions les exigences et pouvons passer directement à la construction. Les délais, les honoraires et les conditions en vigueur sont confirmés dans une proposition pour le projet.

Ce que nous construisons, et ce que nous suivons après la livraison

Le travail peut couvrir la stratégie, la direction visuelle, les contenus et la vidéo, les campagnes, le site, les logiciels, les intégrations et les processus. Dans chaque cas, nous expliquons ce que nous produisons, ce que nous vérifions à la livraison et ce qui se poursuit ensuite. La configuration initiale, la maintenance et l’analyse mensuelle sont des contributions distinctes qui peuvent figurer dans le même accord.

Pour un projet ponctuel, nous définissons la livraison et l’éventuel accompagnement ultérieur. Pour une gestion continue, nous définissons les indicateurs, la fréquence du reporting, l’étendue des modifications autorisées et la façon de décider des priorités. Un budget limité peut demander des étapes ou une solution plus simple. Nous expliquons les conséquences et conservons les composants essentiels au fonctionnement.

Une relation durable se construit par des livrables utiles, des décisions expliquées et une capacité d’adaptation. Si les données ou l’objectif ne justifient plus une activité, nous proposons de la modifier. L’investissement doit être relié au travail que nous réalisons réellement et aux progrès que nous évaluons ensemble.

Ce qu’implique la première étape, et quand vous vous engagez

Commencez par nous dire ce que vous voulez obtenir, ce qui existe déjà et les ressources que vous envisagez. Vous n’avez pas besoin de choisir tous les services avant l’échange. La clarification initiale établit si nous pouvons aider et ce qu’une proposition doit définir. Si la situation demande un diagnostic payant, nous en expliquons le périmètre, le livrable et les honoraires avant de commencer. Accepter une étape ne vous engage pas automatiquement pour les autres ; la poursuite a des conditions explicites.

La proposition reflète la part du projet que nous prenons en charge

Le conseil, l’élaboration d’une stratégie, l’exécution et l’implication sur l’ensemble du projet sont des options distinctes. Vous pouvez choisir une contribution ou les combiner. Si vous travaillez avec une équipe interne ou d’autres agences, nous estimons notre travail et la coordination nécessaire avec elles, en utilisant les composants déjà disponibles.

Pour une agence qui nous confie un travail, la proposition part du brief, des livrables, du délai et de la façon dont nous travaillerons avec son équipe. Nous établissons qui centralise les retours, qui valide et comment se fait la passation. Les honoraires doivent refléter la responsabilité assumée, et toute extension est discutée avant un travail supplémentaire.