Zespół sprzedaży kilka razy słyszy to samo nieporozumienie. Obsługa klienta często wyjaśnia ten sam warunek. Osoby wykonujące pracę odkrywają, że szczegół prezentacji tworzy błędne oczekiwania. Tymczasem marketing przygotowuje kolejną kampanię na podstawie pierwotnego briefu.
Informacja istnieje w firmie, ale jest rozproszona w rozmowach, e-mailach i doświadczeniu współpracowników. Czasem dociera do marketingu w postaci bardzo ogólnego wniosku: „Klienci chcą taniej” albo „Trzeba komunikować prościej”.
Aby wykorzystać opinie, trzeba zachować kontekst, wskazać rzeczywiste pytanie i zdecydować, kto może zmienić to, co je wywołało.
Obserwacja potrzebuje kontekstu
„Nie rozumiem, jak to działa” może dotyczyć produktu, procesu zamówienia lub usługi po zakupie. Bez kontekstu ryzykujemy przepisanie niewłaściwej strony albo stworzenie treści, która nie dotyka problemu.
Przydatna jest wiedza, kiedy pojawiło się pytanie, jaką ofertę osoba rozważała i jakie informacje widziała. Gdy to możliwe, zachowujemy istotne sformułowanie, chroniąc dane osobowe i handlowe.
Oddzielamy obserwację od interpretacji. „Trzy osoby zapytały, czy montaż jest w cenie” opisuje sytuację. „Nikt nie rozumie oferty” rozciąga wniosek poza to, co wiemy. Pierwsze sformułowanie pozwala na dokładniejszy przegląd.
Gdzie mogą być przydatne informacje
Rozmowy handlowe ujawniają pytania z etapu oceny. Obsługa klienta widzi trudności w użytkowaniu. Zespół realizacyjny widzi, gdzie obietnica spotyka się z rzeczywistością. Opinie i publiczne wiadomości mogą wnosić inne punkty widzenia.
Każde źródło ma ograniczenia. Osoby kontaktujące się z obsługą klienta nie reprezentują automatycznie wszystkich użytkowników. Ci, którzy odpowiadają na ankietę, mogą mieć inne interesy niż ci, którzy nie odpowiadają. Ci, którzy zrezygnowali przed kontaktem z firmą, mogą być całkowicie nieobecni.
Nie szukamy idealnego źródła. Zestawiamy informacje obok siebie i precyzujemy, co opisuje każda z nich. Gdy ważna decyzja wymaga większej pewności, możemy dodać specjalne badanie lub sprawdzenie dostępnych danych.
Od pytania klienta do punktu interwencji
Załóżmy, że fikcyjny dostawca mebli otrzymuje pytania o montaż. Zespół przegląda swoje materiały i widzi, że niektóre prezentacje mówią o „pełnej usłudze”, a szczegółowa propozycja wymienia osobno dostawę i montaż.
Rozwiązanie może obejmować doprecyzowanie strony, zmianę komunikatu w reklamie i aktualizację wzoru propozycji. Może też być potrzebna decyzja handlowa: czy montaż ma być w cenie pod pewnymi warunkami, czy pozostaje osobną opcją?
| Przykładowa obserwacja | Co przeglądamy | Kto może pomóc to rozwiązać |
|---|---|---|
| „Wydawało mi się, że to jest w cenie” | Obietnicę i widoczne warunki | Sprzedaż, marketing i osoba odpowiedzialna za ofertę |
| „Nie mogę znaleźć, gdzie potwierdzić” | Interfejs i komunikaty procesu | Zespół produktowy, projektowy i programistyczny |
| „Zgłoszenie wysłane, ale co dalej?” | Potwierdzenie i obsługę zapytania | Sprzedaż, operacje i zespół techniczny |
| „Nie potrafię użyć tej opcji” | Konfigurację, wyjaśnienie i działanie | Obsługa klienta i osoba odpowiedzialna za produkt |
Przykład jest hipotetyczny. Nie każda obserwacja wymaga kampanii lub artykułu; niektóre wymagają zmiany w usłudze, interfejsie lub procesie.
Jak wybrać, co poprawić najpierw
Częstotliwość to wskazówka, ale nie jedyne kryterium. Rzadki problem może blokować ważne działanie. Częste pytanie może być naturalne przy złożonej usłudze i mieć już dobrą odpowiedź.
Analizujemy konsekwencje, etap, którego dotyczy problem, liczbę znanych przypadków i wysiłek potrzebny do sprawdzenia lub interwencji. Liczy się też to, czy złe wyjaśnienie tworzy oczekiwanie, którego firma nie może spełnić.
Możemy zacząć od małej, precyzyjnej zmiany, gdy wskazówek jest wystarczająco dużo: warunku obok ceny, komunikatu potwierdzającego, przykładu w propozycji. Przy ważnej zmianie produktu lub pozycjonowania potrzebujemy szerszej podstawy.
Kto zamienia obserwację w konkretną pracę
Dokument z opiniami jest przydatny tylko wtedy, gdy właściwe osoby mogą z niego korzystać. Decydujemy, kto zbiera obserwacje, kto uzupełnia brakujące informacje, kto decyduje o interwencji i kto ją wykonuje.
Krótkie spotkanie w rytmie dopasowanym do skali firmy może zgromadzić sprzedaż, obsługę klienta, marketing i osobę odpowiedzialną za produkt. Nie każdy współpracownik musi uczestniczyć w każdej rozmowie. Problem musi jednak dotrzeć do osoby, która może go rozwiązać.
Zapisując działanie, trzeba zachować jego związek z obserwacją. „Przerobimy stronę” to zbyt ogólne sformułowanie. „Doprecyzujemy warunki montażu przy rozważanej ofercie, a potem sprawdzimy, jakie pytania nadal się pojawiają” ułatwia śledzenie interwencji i jej oceny.
Jak sprawdzić, czy zmiana pomogła
Wracamy do pierwotnego pytania. Jeśli doprecyzowaliśmy warunek, sprawdzamy, czy ludzie potrafią go wyjaśnić i czy w porównywalnych sytuacjach pojawia się mniej podobnych nieporozumień. Jeśli zmieniliśmy ścieżkę, testujemy działanie i obserwujemy, co dzieje się z użytkowaniem.
Porównanie potrzebuje punktu odniesienia. Mniej pytań w okresie ze znacznie mniejszą liczbą zapytań nie pokazuje automatycznie poprawy. Możemy analizować proporcje, konteksty i inne zmiany, które nastąpiły, zależnie od dostępnych informacji.
Niektóre efekty są jakościowe. Współpracownicy mogą powiedzieć, że ofertę łatwiej wyjaśnić albo że odkryli nową niejasność. Te obserwacje są przydatne na przyszłość, bez zamieniania ich w wymyślone procenty skuteczności.
Opinie nie powinny zmieniać kierunku po każdej rozmowie
Indywidualna prośba może być istotna dla tego klienta i słabo pasować do standardowej oferty. Opinia o projekcie może wyrażać osobisty gust, nie opisując problemu użyteczności. Przed uogólnieniem sprawdzamy, co oznacza obserwacja.
Odnotowujemy też decyzje o niewprowadzaniu zmian, wraz z ich powodem. Może potrzebujemy więcej informacji, innego etapu lub osobnej opcji. Dzięki temu to samo pytanie nie jest wielokrotnie otwierane bez kontekstu.
Gdy to stosowne, informujemy osoby, które się przyczyniły, co zostało poprawione. Nie obiecujemy wdrożenia każdej sugestii. Pokazujemy, że obserwacje są analizowane i że istnieje związek między rozmową a działaniem.
Jak pracujemy w NOT MORE.
Możemy zorganizować zbieranie i interpretację informacji, ustalić priorytety i przeprowadzić uzgodnione zmiany: komunikaty, treści, projekt, stronę, automatyzację lub procesy. Pracujemy z osobami odpowiedzialnymi za ofertę oraz z zespołami lub agencjami, które już uczestniczą.
Odpowiedzialność za produkt, warunki i decyzje handlowe pozostaje jasna. Nasz wkład może też obejmować wdrożenie i monitorowanie, zależnie od przejętych usług. Celem jest, by to, czego uczą Państwa relacje z klientami, trafiało do rzeczywistej pracy.
Odniesienie metodologiczne
GOV.UK: udostępnianie wyników badań z użytkownikami (po angielsku) dotyczy sposobu przekazywania wyników badań zespołom, które podejmują decyzje i ulepszają usługę. Organizacja handlowa i przykłady w tym artykule to redakcyjne opracowania NOT MORE.