Klient dzwoni i pyta o nową usługę. Widział reklamę, zrozumiał korzyść i chce z niej skorzystać.
Osoba, która odbiera, szuka informacji. Jedna koleżanka mówi, że oferta obowiązuje tylko w wybranych placówkach. Ktoś inny sądzi, że zaczyna się w przyszłym tygodniu. Strona kampanii obiecuje jedno, wewnętrzna procedura opisuje coś innego.
Problem nie polega na tym, że reklama nie zadziałała. Właśnie przyprowadziła kogoś zainteresowanego. Problem polega na tym, że organizacja nie jest gotowa na rozmowę, którą reklama zaczęła.
Komunikacja wewnętrzna to nie tylko ogłoszenie startu
E-mail, prezentacja i wiadomość od zarządu mogą poinformować zespół. Nie dowodzą jednak, że każda osoba wie, co ma robić.
Dowiedzieć się o kampanii, zrozumieć obietnicę i móc ją spełnić to trzy różne rzeczy. Dla osoby w recepcji przygotowanie może oznaczać umiejętność wyjaśnienia warunków. Dla doradcy, trafne rekomendowanie. Dla działu operacyjnego, poradzenie sobie z liczbą zgłoszeń. Dla menedżera, wiedzę, kiedy wstrzymać lub skorygować promocję.
Nie wysłalibyśmy wszystkim tej samej prezentacji i nie uznalibyśmy problemu za rozwiązany na podstawie potwierdzenia przeczytania.
Strategia przekłada obietnicę na odpowiedzialność
Zaczęlibyśmy od publicznego sformułowania i zapytali, co musi być prawdą, żeby je utrzymać.
- Kto decyduje?
- Kto odpowiada?
- Co się dzieje, gdy sytuacja klienta nie pasuje do typowego przypadku?
Jeśli obiecujemy „prosto”, sprawdzamy, ilu kroków wymagamy. Jeśli obiecujemy „szybko”, określamy, od kiedy liczymy czas i jakie możliwości są dostępne. Jeśli obiecujemy „indywidualnie”, wyjaśniamy, co zespół może dostosować i w jakich granicach.
Czasem ta rozmowa potwierdza komunikat. Czasem pokazuje, że trzeba zmienić proces albo zawęzić obietnicę. Wolelibyśmy odkryć tę różnicę, zanim kupimy emisję.
Przykład: „Oferta w 24 godziny”
Załóżmy, w hipotetycznym przykładzie, że firma zajmująca się aranżacją wnętrz chce promować ofertę w 24 godziny. Do wyceny potrzebne są jednak wymiary, zdjęcia i rozmowa o materiałach.
Co w takim razie oznaczają te 24 godziny?
- Pierwszą odpowiedź?
- Orientacyjny szacunek?
- Ostateczną ofertę po otrzymaniu wszystkich informacji?
- Godziny kalendarzowe czy robocze?
Nie traktowalibyśmy tych pytań jak drobnego druku. Definiują kupowaną usługę i pracę zespołu.
| Możliwa obietnica | Co powinno ją wspierać | Co byśmy sprawdzili |
|---|---|---|
| „Pierwszą odpowiedź otrzymasz w ciągu jednego dnia roboczego.” | Jasno określona osoba odpowiedzialna za zgłoszenia i obsada w deklarowanych godzinach. | Czy odpowiedź jest użyteczna, czy to tylko automatyczne potwierdzenie? |
| „Szacunek otrzymasz po uzupełnieniu briefu.” | Przejrzysty brief, kryteria kompletności i metoda szacowania. | Czy klient rozumie, że to jeszcze nie ostateczna oferta? |
| „Ostateczną ofertę otrzymasz w potwierdzonym terminie.” | Wystarczające dane, weryfikacja techniczna i dostępne możliwości. | Kto potwierdza termin i informuje o ewentualnych zmianach? |
Nie ma wariantu uniwersalnie poprawnego. Wybór zależy od rzeczywistej usługi. Po jego wyjaśnieniu reklama, formularz, odpowiedź telefoniczna i wiadomość z potwierdzeniem muszą opisywać ten sam wariant.
Co przygotowalibyśmy przed startem
Zaproponowalibyśmy krótką kartę obietnicy: do kogo jest skierowana, co obejmuje, czego nie obejmuje i kto zajmuje się wyjątkami. Dostosowalibyśmy instrukcje do ról i utrzymywali wspólne źródło informacji z osobą odpowiedzialną za aktualizacje.
Potem przetestowalibyśmy kilka sytuacji: klienta bez kompletu danych, zgłoszenie spoza obszaru działania, zapytanie przekraczające możliwości i reklamację dotyczącą komunikatu. Nie jako egzamin z pamięci, lecz jako sprawdzenie procesu.
Jeśli poprawna odpowiedź wymaga zgody niedostępnej osoby, mamy zależność do rozwiązania. Jeśli zespół nie ma dostępu do informacji lub narzędzi, kolejna sesja komunikacyjna nie usunie tego braku.
Słuchamy, zanim poprosimy o entuzjazm
Osoby, które codziennie rozmawiają z klientami, potrafią wychwycić niejednoznaczne sformułowania i wyjątki pominięte w prezentacji kampanii. Stworzylibyśmy ścieżkę informacji zwrotnej przed startem i po nim, z jasną odpowiedzialnością za odpowiedź.
Nie mylilibyśmy zastrzeżeń zespołu z brakiem zaangażowania. Czasem osoba, która mówi „tego jeszcze nie możemy obiecać”, chroni zarówno klienta, jak i markę.
Nie zamienialibyśmy też automatycznie pracowników w dystrybutorów kampanii na ich prywatnych kontach. Zrozumienie i spełnienie obietnicy są ważniejsze niż pozory publicznego entuzjazmu.
Co byśmy mierzyli
Otwarcia materiałów wewnętrznych mogą pokazać, jak rozeszła się informacja. Nie dowodzą przygotowania. Sprawdzilibyśmy odpowiedzi na konkretne sytuacje, zbędne przekierowania, sprzeczne informacje i dotrzymywanie podanych terminów.
Jeśli pojawią się opóźnienia, przeanalizowalibyśmy przyczynę: niejasność, możliwości, narzędzia lub decyzje. Nie obarczalibyśmy wszystkimi problemami pracownika, który ostatni rozmawiał z klientem.
Przed dużym startem moglibyśmy zaproponować pilotaż z jednym zespołem lub w jednej lokalizacji. Kryteria poszerzenia byłyby uzgodnione z działem operacyjnym i odniesione do rzeczywistych możliwości, bez progów wymyślonych po to, by dobrze wyglądały w raporcie.
Jak podeszlibyśmy do projektu
W NOT MORE. połączylibyśmy obietnicę marki z potrzebnymi instrukcjami, materiałami i punktami styku. Firma zweryfikowałaby procedury, zasoby i uprawnienia decyzyjne. Nie twierdzilibyśmy, że projekt komunikacyjny może zastąpić zarządzanie operacyjne.
Różnica polegałaby na momencie, w którym włączamy zespół do rozmowy: przed startem, gdy jego uwagi wciąż mogą zmienić komunikat i doświadczenie.
Ludzie w firmie nie powinni dowiadywać się ostatni, co marka obiecała w ich imieniu.
Przygotowują Państwo kampanię lub nową usługę? Sprawdźmy też, co zespół, który będzie ją realizował, musi wiedzieć, umieć i móc zdecydować.