«Un enfoque personalizado». «Soluciones innovadoras». «Un socio de confianza». Todo eso puede ser cierto. Aun así, si casi todas las ofertas de la categoría usan las mismas palabras, los clientes tienen que seguir adivinando qué cambia para ellos.
Un eslogan nuevo puede mejorar la redacción. Para construir una diferencia que cuente, también hay que mirar las decisiones que hay detrás de la oferta: qué asumimos, cómo trabajamos, en qué condiciones y para qué situaciones encajamos.
La diferenciación merece explicarse por lo que el cliente puede valorar y usar, y confirmarse después en la experiencia real.
¿Con qué nos compara de verdad quien compra?
La lista de competidores que vigila una empresa puede ser más corta que la lista de alternativas del cliente. Puede comparar un proveedor externo con una contratación, una herramienta, una solución desarrollada internamente o aplazar el proyecto.
Antes de decir que somos mejores, merece la pena entender la decisión.
- ¿Qué intenta conseguir la persona?
- ¿Qué ha usado hasta ahora?
- ¿Con qué no está satisfecha y qué condiciones tiene que cumplir?
En una tienda con pocos productos, actualizar la información a mano puede bastar. En una tienda con cambios frecuentes, un proceso conectado con la fuente de los datos puede volverse relevante. La misma capacidad técnica tiene un valor distinto en cada situación.
La diferencia puede estar en cómo se organiza la oferta
Tomemos una empresa ficticia que fabrica la señalética de espacios comerciales. Varios proveedores pueden producir los elementos que se piden. Uno de ellos también puede encargarse de tomar las medidas del espacio, comprobar las dimensiones y coordinar la instalación, si son servicios reales.
Para un equipo que ya tiene esa información, la producción por sí sola puede bastar. Para una empresa que abre varios puntos de venta sin coordinador interno, las responsabilidades adicionales pueden contar.
| Decisión del proveedor | Consecuencia posible para el cliente |
|---|---|
| Se encarga de comprobar las dimensiones | El cliente sabe quién confirma los datos antes de la producción |
| Entrega solo los elementos acordados | El equipo interno puede seguir coordinando el proyecto |
| Estandariza los elementos comunes | Queda más claro qué puede reutilizarse de un punto de venta a otro |
| Coordina la instalación | El acceso, la planificación y las responsabilidades de instalación tienen que definirse |
La tabla describe opciones, no una clasificación. La adecuada depende de la necesidad, de los recursos y de lo que el cliente ya tiene en marcha. El ejemplo no representa un proyecto de NOT MORE.
Una diferencia que cuenta viene con condiciones
La promesa «entregamos rápido» exige explicar la disponibilidad, las aprobaciones y el alcance del trabajo. «Personalizamos» exige decir qué puede cambiarse. «Nos encargamos de todo» exige definir las actividades y la aportación del cliente.
Si la ventaja depende de recibir los archivos correctos a tiempo, esa condición tiene que estar a la vista. Si un plazo concreto solo es posible para una gama limitada, no lo extendemos a toda la oferta en nuestra comunicación.
Estos detalles también ayudan al equipo comercial. Una diferencia formulada con precisión puede explicarse de forma coherente, también cuando un proyecto no corresponde a la versión destacada.
Lo que se espera como mínimo y lo que cambia la elección
Algunas cualidades son necesarias solo para que te tengan en cuenta: información exacta, una entrega conforme a lo acordado, la posibilidad de contactar con el proveedor. Aun así, en algunos mercados, cumplirlas con regularidad puede ser un problema real. No podemos decidir desde dentro, sin contexto, que una ventaja es irrelevante o decisiva.
Comprobamos cómo la describen los clientes y dónde aparece en su elección. Si hablan a menudo de la disponibilidad de los recambios, ese punto puede merecer más atención que una función impresionante que no usan.
Algunas diferencias solo cuentan para un segmento. Poder trabajar por fases puede importar a una empresa que reparte su inversión en el tiempo. Para otra, integrarlo todo en una sola fase puede ser la prioridad. No convertimos la preferencia de un grupo en una regla universal.
El reconocimiento de la marca tiene su propia función
El nombre, la identidad visual y las referencias verbales ayudan a identificar quién comunica. Los argumentos de la oferta ayudan a valorar qué se obtiene. Merece la pena construir los dos vínculos, sin suponer que uno asume automáticamente el otro.
El Ehrenberg-Bass Institute trata los elementos distintivos desde el punto de vista de la facilidad con la que pueden asociarse a la marca. Haber elegido un color o un estilo no demuestra que el público ya haga esa asociación. Brands of Distinction (en inglés)
En un proyecto, esto nos lleva a separar las preguntas: ¿se reconoce la marca? y ¿se entiende la oferta? El reconocimiento se explora en «¿Qué recuerda la gente después del anuncio?». Aquí nos centramos en las decisiones comerciales que hacen relevante la diferencia.
Cómo comprobar antes de reconstruir la comunicación
Partimos de situaciones de compra reales y de las alternativas que se valoraron. Comparamos lo que prometemos con lo que la empresa hace y detectamos dónde existe ya una diferencia demostrable.
Podemos hablar con personas que eligieron la oferta y con otras que renunciaron a ella. Les preguntamos qué valoraron y qué contó en la decisión real. Las respuestas dan pistas, pero un relato hecho después de una compra no explica a la perfección todo lo que influyó en la decisión.
Después probamos la claridad de la presentación: ¿puede la persona explicar la diferencia, la situación en la que ayudaría y las condiciones que se aplican? Para valorar el efecto comercial de un cambio de mensaje, hacen falta una comparación adecuada y datos suficientes. Una preferencia expresada en una conversación no es un pedido.
Cuando el problema pide un cambio en la empresa
A veces descubrimos que la ventaja que queremos todavía no existe. Querríamos prometer previsibilidad, pero el equipo no puede confirmar un plazo. Querríamos comunicar la personalización, pero el proceso permite muy pocas opciones.
En ese caso, decidimos si el cambio puede hacerse y qué implica. Puede exigir otras responsabilidades, una herramienta, un proceso de aprobación o una oferta mejor definida. La comunicación se construye sobre lo que puede hacerse en ese momento.
No hace falta inventar un servicio nuevo solo para parecer diferente. A veces basta con organizar y explicar con fidelidad lo que la empresa ya hace bien.
Cómo trabajamos en NOT MORE.
Analizamos la necesidad del cliente, las alternativas y la capacidad de ejecución. Podemos definir el posicionamiento y la oferta, y después producir los mensajes, la identidad, la web, las piezas y las campañas acordadas. Si hacen falta procesos o herramientas, definimos nuestra aportación con los equipos responsables.
Usamos la investigación y la estrategia que ya existen. Podemos encargarnos de una fase concreta o conectar el análisis con la implementación y la valoración posterior, según el encargo.