«Necesitamos una web mejor y más solicitudes». En una empresa de servicios, esta petición puede contener varias preguntas: ¿está claro lo que vendemos, qué proyectos podemos asumir, quién valora la oferta y con qué facilidad puede continuar la conversación?
Suponemos un proveedor con conocimiento técnico, servicios propios de cada proyecto y varias personas que participan en la decisión del cliente. También suponemos que las solicitudes llegan a bandejas de entrada distintas y que las presentaciones comerciales se rehacen a menudo. Estas condiciones se han creado para la demostración y tendrían que comprobarse en un encargo real.
Qué parte podríamos asumir
La empresa podría pedir solo asesoramiento o una estrategia, y después seguir con su equipo interno y su agencia. También podríamos hacer la página, la presentación o la integración con el CRM a partir de una dirección aprobada. Una agencia podría encargarnos el proyecto o un elemento. Los papeles se adaptarían a la aportación acordada; coordinar todo el recorrido pediría un acuerdo explícito.
Lo que tendríamos que entender
Hablaríamos con las personas que venden y con las que ejecutan.
- ¿Qué solicitudes encajan?
- ¿Qué preguntas aparecen antes de una propuesta?
- ¿Qué información hace falta para estimar?
- ¿Qué pide la aprobación del cliente final, y qué motivos confirmados llevan a un aplazamiento?
Revisaríamos solicitudes y propuestas anonimizadas, la estructura de la web y los procesos de gestión. Distinguiríamos una explicación que falta de un presupuesto insuficiente, de un momento inadecuado o de una solución que no responde a la necesidad. No supondríamos que cada retraso pide más mensajes comerciales.
Qué dirección podría surgir
Si el servicio es difícil de valorar, aclararíamos cuándo ayuda, sus entregables y sus condiciones. Si la oferta está clara pero la información se pierde entre compañeros, trabajaríamos en el proceso y en los sistemas que lo sostienen. Si las piezas son buenas pero la oferta no llega a las personas adecuadas, revisaríamos la difusión.
Podríamos elegir un servicio prioritario y construir un recorrido completo para él. El objetivo sería una conversación mejor preparada y una valoración comercial coherente, con criterios de avance acordados.
Lo que construiríamos
Podríamos desarrollar el posicionamiento del servicio, la página, piezas de demostración y la presentación comercial. Definiríamos la información necesaria en una solicitud, y después configuraríamos el formulario, la estructura del CRM, la asignación, las alertas y las comunicaciones previstas. También prepararíamos instrucciones para el equipo que usa el proceso.
El mismo equipo de NOT MORE. puede conectar el análisis y la creatividad con el desarrollo técnico y la implementación, con especialistas adecuados al alcance acordado. En un proyecto real, la composición del equipo y las responsabilidades serían explícitas.
Un ejemplo de presentación del servicio
Titular: Un proceso más claro para las solicitudes que llegan a tu equipo.
Explicación: Entendemos cómo se gestionan las solicitudes, acordamos las reglas y construimos la conexión entre el formulario, su responsable y el siguiente paso.
Lo que la página explicaría después: las situaciones en las que encaja, los elementos que podemos entregar, un ejemplo de recorrido, la aportación del cliente y lo que implica la primera conversación.
Acción: Cuéntanos cómo gestionas hoy las solicitudes.
Este fragmento ilustra una presentación posible del servicio hipotético. No da a entender que la función ya se haya construido ni que se haya medido un resultado comercial.
Una estructura de gestión posible
Una solicitud podría incluir el servicio correspondiente, el contexto del proyecto, un responsable, una fase y un siguiente paso. Solo pediríamos la información útil en ese momento. Otros detalles podrían aclararse durante la conversación.
Cuando esté previsto, configuraríamos un acuse de recibo y una alerta para las solicitudes sin responsable ni siguiente paso en el plazo acordado. Ese plazo reflejaría la capacidad real; no mostraríamos una promesa de respuesta que el equipo no pueda cumplir.
Quién haría el trabajo
| Fase | NOT MORE., dentro del alcance acordado | El equipo del cliente |
|---|---|---|
| Aclaración | Investigar, estructurar la oferta y proponer el proceso | Confirmar la necesidad, las reglas y la capacidad |
| Producción | Redactar, diseñar y desarrollar las piezas y los sistemas | Aportar su conocimiento y validar la información |
| Puesta en marcha | Configurar, probar y formar | Designar a los usuarios y participar en las pruebas operativas |
| Continuidad | Seguir y mejorar los servicios gestionados | Llevar las conversaciones y actualizar las fases reales |
Compartiríamos una forma de registrar las decisiones y los comentarios. Los cambios que afecten al coste o al calendario se hablarían antes de cualquier trabajo adicional.
Cómo apoyaríamos la aprobación interna
Podríamos preparar un resumen de la propuesta: el problema, la intervención, los entregables, las aportaciones del equipo, los costes y las decisiones pendientes. La persona de contacto podría compartirlo con sus compañeros. Se organizaría una conversación conjunta si es útil y se desea.
Lo que comprobaríamos y seguiríamos
Antes de la activación, probaríamos el registro, la asignación, las notificaciones y los escenarios de error. Comprobaríamos que la persona recibe una confirmación correcta y que el equipo encuentra la información necesaria para continuar.
Después, podríamos seguir las solicitudes válidas, su gestión, las conversaciones, las propuestas y los resultados comerciales disponibles. Los motivos confirmados de pérdida o de aplazamiento ayudarían a distinguir los problemas de oferta, de mensaje y de proceso. Los informes incluirían acciones propuestas y un responsable para cada una.
Cómo mantendríamos un proyecto proporcionado
Si solo falta una integración de formulario, podemos entregar el servicio puntual. Una prioridad definida puede construirse con un Focused Sprint. Si primero hay que aclarar la dirección, un Growth Diagnostic puede apoyar la elección. Un Growth Partnership puede cubrir la continuidad acordada.
Los accesos, la documentación y la entrega se definirían desde el principio. La estrategia final, la estimación y la implementación se construirían sobre el contexto real de la empresa.