« Une approche personnalisée. » « Des solutions innovantes. » « Un partenaire de confiance. » Tout cela est peut-être vrai. Pourtant, si presque toutes les offres de la catégorie emploient les mêmes mots, les clients doivent encore deviner ce qui change pour eux.
Un nouveau slogan peut améliorer la formulation. Pour construire une différence qui compte, il faut aussi regarder les choix derrière l’offre : ce que nous prenons en charge, comment nous travaillons, dans quelles conditions et pour quelles situations nous sommes adaptés.
La différenciation mérite d’être expliquée par ce que le client peut évaluer et utiliser, puis confirmée dans l’expérience réelle.
À quoi l’acheteur nous compare-t-il vraiment ?
La liste des concurrents qu’une entreprise surveille peut être plus courte que la liste des alternatives du client. Il peut comparer un prestataire externe à un recrutement, à un outil, à une solution développée en interne ou au report du projet.
Avant de dire que nous sommes meilleurs, il vaut la peine de comprendre la décision.
- Que cherche à obtenir la personne ?
- Qu’a-t-elle utilisé jusqu’ici ?
- De quoi n’est-elle pas satisfaite, et quelles conditions doit-elle respecter ?
Pour une boutique avec peu de produits, mettre à jour les informations à la main peut suffire. Pour une boutique aux changements fréquents, un processus relié à la source des données peut devenir pertinent. La même capacité technique a une valeur différente dans chaque situation.
La différence peut tenir à l’organisation de l’offre
Prenons une entreprise fictive qui fabrique la signalétique d’espaces commerciaux. Plusieurs fournisseurs peuvent produire les éléments demandés. L’un d’eux peut aussi prendre en charge le relevé de l’espace, la vérification des dimensions et la coordination de la pose, s’il s’agit de services réels.
Pour une équipe qui dispose déjà de ces informations, la production seule peut suffire. Pour une entreprise qui ouvre plusieurs points de vente sans coordinateur interne, les responsabilités supplémentaires peuvent compter.
| Choix du fournisseur | Conséquence possible pour le client |
|---|---|
| Prend en charge la vérification des dimensions | Le client sait qui confirme les données avant la production |
| Livre uniquement les éléments convenus | L’équipe interne peut continuer à coordonner le projet |
| Standardise les éléments communs | Il devient plus clair de savoir ce qui peut être réutilisé d’un point de vente à l’autre |
| Coordonne la pose | L’accès, le planning et les responsabilités de pose doivent être définis |
Le tableau décrit des options, pas un classement. La bonne dépend du besoin, des ressources et de ce que le client a déjà en place. L’exemple ne représente pas un projet de NOT MORE.
Une différence qui compte s’accompagne de conditions
La promesse « nous livrons vite » demande d’expliquer la disponibilité, les validations et l’ampleur du travail. « Nous personnalisons » demande de dire ce qui peut être modifié. « Nous nous occupons de tout » demande de définir les activités et la contribution du client.
Si l’avantage dépend de la réception des bons fichiers à temps, cette condition doit être visible. Si un certain délai n’est possible que pour une gamme limitée, nous ne l’étendons pas à toute l’offre dans notre communication.
Ces détails aident aussi l’équipe commerciale. Une différence formulée avec précision peut être expliquée de façon cohérente, y compris lorsqu’un projet ne correspond pas à la version mise en avant.
Ce qui est attendu au minimum, et ce qui change le choix
Certaines qualités sont nécessaires pour simplement être envisagé : des informations exactes, une livraison conforme à l’accord, la possibilité de joindre le fournisseur. Sur certains marchés, les respecter régulièrement peut pourtant être un vrai problème. Nous ne pouvons pas décider de l’intérieur, sans contexte, qu’un avantage est anodin ou décisif.
Nous vérifions comment les clients le décrivent et où il apparaît dans leur choix. S’ils parlent souvent de la disponibilité des pièces détachées, ce point peut mériter plus d’attention qu’une fonctionnalité impressionnante qu’ils n’utilisent pas.
Certaines différences ne comptent que pour un segment. Pouvoir travailler par étapes peut compter pour une entreprise qui étale son investissement dans le temps. Pour une autre, tout intégrer en une seule étape peut être la priorité. Nous ne transformons pas la préférence d’un groupe en règle universelle.
La reconnaissance de la marque a son propre rôle
Le nom, l’identité visuelle et les repères verbaux aident à identifier qui communique. Les arguments de l’offre aident à évaluer ce que l’on obtient. Les deux liens méritent d’être construits, sans supposer que l’un prend automatiquement en charge l’autre.
L’Ehrenberg-Bass Institute aborde les éléments distinctifs sous l’angle de la facilité avec laquelle ils peuvent être associés à la marque. Avoir choisi une couleur ou un style ne prouve pas que le public fait déjà cette association. Brands of Distinction (en anglais)
Dans un projet, cela nous conduit à séparer les questions : la marque est-elle reconnue, et l’offre est-elle comprise ? La reconnaissance est explorée dans « Que retiennent les gens après l’annonce ? ». Ici, nous nous concentrons sur les décisions commerciales qui rendent la différence pertinente.
Comment vérifier avant de reconstruire la communication
Nous partons de situations d’achat réelles et des alternatives envisagées. Nous comparons ce que nous promettons à ce que l’entreprise réalise et repérons où une différence démontrable existe déjà.
Nous pouvons parler à des personnes qui ont choisi l’offre et à d’autres qui y ont renoncé. Nous leur demandons ce qu’elles ont évalué et ce qui a compté dans la décision réelle. Les réponses donnent des indices, mais un récit fait après un achat n’explique pas parfaitement tout ce qui a influencé la décision.
Nous testons ensuite la clarté de la présentation : la personne peut-elle expliquer la différence, la situation dans laquelle elle aiderait et les conditions qui s’appliquent ? Pour évaluer l’effet commercial d’un changement de message, il faut une comparaison adaptée et assez de données. Une préférence exprimée dans un échange n’est pas une commande.
Quand le problème appelle un changement dans l’entreprise
Parfois, nous découvrons que l’avantage voulu n’existe pas encore. Nous voudrions promettre de la prévisibilité, mais l’équipe ne peut pas confirmer un délai. Nous voudrions communiquer la personnalisation, mais le processus permet très peu d’options.
Dans ce cas, nous décidons si le changement peut être fait et ce qu’il implique. Il peut demander d’autres responsabilités, un outil, un processus de validation ou une offre mieux définie. La communication se construit sur ce qui peut être réalisé à ce moment-là.
Il n’est pas nécessaire d’inventer un nouveau service simplement pour paraître différent. Parfois, il suffit d’organiser et d’expliquer fidèlement ce que l’entreprise fait déjà bien.
Comment nous travaillons chez NOT MORE.
Nous analysons le besoin du client, les alternatives et la capacité de réalisation. Nous pouvons définir le positionnement et l’offre, puis produire les messages, l’identité, le site, les supports et les campagnes convenus. Si des processus ou des outils sont nécessaires, nous définissons notre contribution avec les équipes responsables.
Nous utilisons la recherche et la stratégie qui existent déjà. Nous pouvons prendre en charge une étape précise ou relier l’analyse à la mise en œuvre et à l’évaluation ultérieure, selon la mission.