UDZIAŁ W RYNKU / B2B
Klient ma już dostawcę. Co skłoniłoby go do zmiany?
Jak podeszlibyśmy do pozyskiwania klientów na rynku B2B, na którym obecni dostawcy mają już relacje i umowy.
PROSIMY ZWRÓCIĆ UWAGĘKoncepcyjny scenariusz dla firmy zajmującej się utrzymaniem ruchu w przemyśle. Firmy, umowy i sytuacje są fikcyjne. Nie przedstawiamy żadnych wyników klientów.
Sytuacja, którą byśmy przeanalizowali
Firma zajmująca się utrzymaniem ruchu w przemyśle ma wolne moce i kilka stabilnych relacji. Chce rosnąć w regionie, w którym zakłady współpracują już ze znanymi sobie dostawcami. Kampanie przynoszą odwiedziny i zapytania o cenę, ale niewiele rozmów dochodzi do poważnej oceny.
Zakładamy, że usługa jest konkurencyjna dla konkretnej kategorii urządzeń, a dokumentacja techniczna wspiera ofertę. Musimy zrozumieć, w którym momencie kupujący rozważyłby alternatywę i co pomogłoby mu przeprowadzić zmianę.
Rynek, który chcemy zdobyć
Zdefiniowalibyśmy kategorię, rodzaje urządzeń, kwalifikujące się zakłady, region i okres. Udział wartościowy wymagałby podzielenia przychodu dostawcy w danej kategorii przez łączne wydatki na porównywalne usługi na tak zdefiniowanym rynku.
Nie używalibyśmy automatycznie całkowitego przychodu konkurentów, który może obejmować inne usługi i inne regiony. Sama liczba wygranych umów również nie odzwierciedla wartości rynku, bo wielkość umów jest różna.
Jeśli łącznych wydatków nie da się wiarygodnie oszacować, śledzilibyśmy penetrację listy kwalifikujących się klientów, wygrane z konkurencją i odpowiedni przychód. To dowody postępów handlowych. Udział w rynku pozostaje celem, który wymaga weryfikowalnego mianownika.
Co byśmy przeanalizowali
Przejrzelibyśmy umowy wygrane, przegrane i odłożone, udokumentowane powody i role w procesie zakupu. Rozmawialibyśmy z zespołami technicznymi, z działem zakupów i z osobami, które ponoszą konsekwencje nieudanego utrzymania ruchu.
Szukalibyśmy momentów, w których relacja jest kwestionowana: koniec umowy, nowe urządzenia, rozbudowa zakładu lub potrzeba, której obecny dostawca nie pokrywa. Nie zakładalibyśmy, że wszyscy klienci są gotowi na zmianę w tym samym miesiącu.
Koszty zmiany obejmowałyby czas oceny, kwalifikację dostawcy, ciągłość usługi i obciążenie zespołu klienta. Propozycja z pozoru tańsza może być trudna do przyjęcia, gdy te kwestie nie są jasne.
Hipotezy robocze
Może właściwe osoby nie znają firmy. Może jej przewaga techniczna jest źle wyjaśniona. A może kupujący rozumieją różnicę, ale nie mają akceptowalnej drogi, by ocenić alternatywę.
Łączylibyśmy każdą hipotezę ze sprawdzeniem. Na przykład jeśli spotkania się odbywają, ale postęp zatrzymuje się na dokumentach kwalifikacyjnych, kolejny krok może wymagać pracy operacyjnej i handlowej, zanim zainwestuje się więcej w media.
Proponowana koncepcja
Zbudowalibyśmy ograniczone wejście w relację: ocenę potrzeb lub techniczny pilotaż zatwierdzony przez klienta, w którym dostawca może wykazać swoje kompetencje. Kryteria akceptacji, odpowiedzialności, ciągłość i warunki wyjścia byłyby jasne przed rozpoczęciem pilotażu.
| Etap klienta | Co byśmy przygotowali | Co byśmy sprawdzili |
|---|---|---|
| Szukanie alternatyw | Stronę zastosowania, możliwości i odpowiednią dokumentację. | Czy klient rozumie, gdzie pasuje dostawca? |
| Ocena zgodności | Pytania techniczne i rozmowę z właściwą osobą. | Czy jest rzeczywista potrzeba i możliwość jej obsłużenia? |
| Szukanie wewnętrznej akceptacji | Jasną propozycję, warunki i odpowiedzialności. | Czy użytkownicy, dział zakupów i zarząd mogą zdecydować wspólnie? |
| Test relacji | Ograniczony pilotaż i kryteria akceptacji. | Czy wynik i wysiłek uzasadniają kolejny krok? |
| Rozwój relacji | Plan przejścia i potwierdzone moce. | Czy obiecany poziom usług da się utrzymać? |
Inny kolejny krok na każdym etapie zakupu
Wybierz fikcyjną sytuację klienta. Kolejny krok zależy od gotowości i dowodów, a nie tylko od tego, czy ktoś kliknął reklamę.
Fikcyjne dane i sytuacje. Lokalna demonstracja, bez wyników klientów. Państwa wybory nie wysyłają danych, zapytań ani rezerwacji.
Nie przegląda dostawców
Obecny dostawca spełnia oczekiwania, a umowa nie jest weryfikowana.
Udostępniać istotne informacje techniczne, gdy są przydatne, i uzgodnić, czy późniejsza rozmowa ma sens.
Co trzeba sprawdzić
Szukać rzeczywistej daty przeglądu lub niezaspokojonej potrzeby. Nie traktować zainteresowania treściami jako zamiaru zmiany dostawcy.
Wszystkie warianty
Nie przegląda dostawców
Sytuacja klienta: Obecny dostawca spełnia oczekiwania, a umowa nie jest weryfikowana.
Krok do oceny: Udostępniać istotne informacje techniczne, gdy są przydatne, i uzgodnić, czy późniejsza rozmowa ma sens.
Do sprawdzenia: Szukać rzeczywistej daty przeglądu lub niezaspokojonej potrzeby. Nie traktować zainteresowania treściami jako zamiaru zmiany dostawcy.
Porównuje alternatywy
Sytuacja klienta: Klient sprawdza dopasowanie techniczne i ciągłość usługi.
Krok do oceny: Przygotować dokumentację dla konkretnego zastosowania i rozmowę z osobami odpowiedzialnymi za akceptację techniczną i handlową.
Do sprawdzenia: Potwierdzić urządzenia, wymogi kwalifikacji, dostępne moce i kryteria oceny przed zaproponowaniem pilotażu.
Może zatwierdzić pilotaż
Sytuacja klienta: Upoważniona osoba po stronie klienta może zatwierdzić ograniczoną ocenę techniczną.
Krok do oceny: Uzgodnić zakres, odpowiedzialności, kryteria akceptacji, ciągłość i warunki wyjścia. Pilotaż nie jest potwierdzoną umową długoterminową.
Do sprawdzenia: Zespoły techniczne i handlowe zatwierdzają warunki. Ta demonstracja nie wysyła żadnej propozycji i nie tworzy żadnego zobowiązania.
Co byśmy zbudowali
Uporządkowalibyśmy klientów według dopasowania i etapu zakupu, rozwinęlibyśmy pozycjonowanie według zastosowania i przygotowalibyśmy materiały do oceny. Zbudowalibyśmy strony, zatwierdzone treści techniczne, kampanie i kroki dalszego kontaktu dla zespołu sprzedaży.
CRM odróżniałby zastąpienie dostawcy, relację w roli drugiego dostawcy i nowy popyt w kategorii, gdy klient potwierdzi te informacje. Nie klasyfikowalibyśmy sprzedaży jako wygranej z konkurencją tylko dlatego, że wspomniano konkurenta.
NOT MORE. mogłoby prowadzić badania, komunikację, doświadczenie i realizację marketingu. Zespoły techniczne i handlowe klienta zatwierdzałyby wykonalność, pilotaż, ofertę i warunki przejścia.
Jak byśmy to zmierzyli
Śledzilibyśmy kwalifikujące się szanse sprzedaży, ich postęp i uruchomione umowy. Wskaźnik wygranych opierałby się na konkurencyjnych szansach zamkniętych jako wygrane lub przegrane; przypadki bez decyzji i otwarte szanse byłyby przedstawiane osobno, według spójnych zasad w kolejnych okresach.
Przeglądalibyśmy przychód w docelowej kategorii, marżę pokrycia po kosztach sprzedaży i realizacji oraz utrzymanie klientów po uruchomieniu. Śledzilibyśmy też wzrost u istniejących klientów, nie myląc udziału w budżecie jednego klienta z udziałem w całym rynku.
Gdy porównywalnych klientów jest wystarczająco wielu, moglibyśmy wprowadzać kampanię etapami. Przy małej próbie i rzadkich umowach dokumentowalibyśmy postęp i alternatywne wyjaśnienia, nie przypisując automatycznie całego przychodu jednej kampanii.
Co mogłoby zmienić rekomendację
Jeśli firma nie przechodzi kwalifikacji technicznej, to staje się priorytetem. Jeśli nie jest w stanie udźwignąć przejęcia umów, dostosowujemy tempo. Jeśli obecny dostawca spełnia oczekiwania i nie ma powodu do zmiany, budujemy rozpoznawalność na właściwy moment, z inwestycją proporcjonalną do szansy.
Co klient powinien sprawdzić, zanim powierzy Państwu pracę, którą dziś wykonuje inna firma?