Nie trzeba znać każdej platformy, żeby ocenić partnera marketingowego. Potrzebne są natomiast wyjaśnienia, które łączą działania z celami firmy.
O takie wyjaśnienia można prosić bez znajomości technicznego słownictwa. Rozmowa ma pomóc zdecydować, co utrzymać, co zmienić i czego jeszcze trzeba się dowiedzieć.
„Zoptymalizowaliśmy.” „Przetestowaliśmy.” „Zwiększyliśmy widoczność.” Te zdania mogą opisywać rzeczywistą pracę. Żeby były przydatne, wymagają czegoś więcej: co się zmieniło, jakim problemem się zajmowaliśmy, co zaobserwowaliśmy i co zrobimy dalej?
To naturalne pytania. Ich jasność pomaga zarówno klientowi, jak i osobom pracującym przy projekcie.
Rekomendację musi dać się wyjaśnić
W kampanii warto rozumieć, dlaczego proponowana jest ta grupa odbiorców, ten przekaz i ten kanał. Na stronie: jaki problem rozwiązuje struktura. W treści: na jakie pytanie czytelnika odpowiada.
Dobre wyjaśnienie obejmuje dostępne informacje, hipotezy i ograniczenia. Jeśli zespół nie może jeszcze wiedzieć, który wariant sprawdzi się lepiej, musi umieć zaproponować sposób, żeby to ustalić.
Pewność siebie nie jest dowodem. Czasem profesjonalna odpowiedź brzmi: to nasza hipoteza, dlatego warto ją przetestować i tak zinterpretujemy wynik.
Co warto zobaczyć przed rozpoczęciem produkcji
Strategia komunikacji wyjaśnia obietnicę, argumenty i dowody dla wybranych odbiorców. Plan promocji pokazuje, gdzie ich używamy, w jakim celu, z jakimi zasobami i według jakich kryteriów oceny. Produkcja zamienia te decyzje w konkretne materiały.
Warto poprosić o listę, która łączy każdy materiał z jego celem. Czysty obraz do automatycznego składania reklam, film demonstracyjny i baner z wkomponowanym tekstem pełnią różne funkcje. Agencja musi wyjaśnić, dlaczego proponuje każdy z nich i jak się go sprawdza. Widać wtedy jednocześnie pracę i skutek rezygnacji z danego rezultatu.
Te same dane, dwa raporty
Porównanie jest fikcyjne. Wyobraźmy sobie kampanię z 60 zapytaniami, z których 12 jest zakwalifikowanych, a 30 wciąż nie ma zarejestrowanego statusu w monitoringu handlowym.
Raport ma pomagać w decyzji.
Fikcyjny przykład: 60 zapytań, 12 zakwalifikowanych i 30 bez zarejestrowanego statusu.
Raport A
- 60 zapytań
- Wykonane działania
- „Kontynuujemy optymalizację.”
Raport B
- Wiemy: 12 zakwalifikowanych zapytań
- Brakuje: statusu 30 zapytań
- Decyzja: uzupełnić brakujące dane i przejrzeć przekazy kampanii.
| Czego dowiaduje się klient | Raport A | Raport B |
|---|---|---|
| Działania | 60 zapytań | 60 zapytań, z definicją i okresem |
| Trafność | Brak wyjaśnienia | 12 zakwalifikowanych według uzgodnionych kryteriów |
| Czego brakuje | Nie wskazano | 30 bez udokumentowanego wyniku handlowego |
| Decyzja | Dalsza optymalizacja | Uzupełnić monitoring statusów i przejrzeć przekazy przyciągające nieodpowiednie zapytania |
Raport B pokazuje też niewiadome. Nie możemy uznać 30 nierozstrzygniętych zapytań za stracone ani zakładać, że zamienią się w sprzedaż. Kolejne działanie ma powód i osobę odpowiedzialną.
Co musi obejmować przegląd postępów?
Zaczynamy od celu i istotnych wyników. Potem rozmawiamy o tym, co się zmieniło, co przebiegło inaczej, niż przewidywano, i jakimi danymi dysponujemy. Kończymy decyzjami, priorytetami i zależnościami.
Test bez rozstrzygnięcia może dać przydatne informacje, jeśli pytanie było jasne, a wniosek jest solidny. Nie każdy test trzeba przedstawiać jako sukces. Trzeba wiedzieć, czego się dowiedzieliśmy i czy warto to pogłębić.
Zespół musi też wskazywać własne błędy: błędny link, niepełne wdrożenie, interpretację wymagającą weryfikacji. Ich poprawienie i zapobieganie powtórkom są częścią współpracy.
Jasność zaczyna się przed raportem
Propozycja i umowa o współpracy muszą określać rezultaty, etapy, akceptacje, poprawki i odpowiedzialności. Warto doprecyzować dostępy do kont, przekazywane pliki, prawa do korzystania i to, co dzieje się na koniec projektu.
Klient też ma swoją rolę: dokładne informacje o ofercie, terminowe odpowiedzi i istotne dane firmy. Jeśli opóźnia się coś, od czego zależy projekt, trzeba wyjaśnić praktyczne konsekwencje i dostępne opcje.
Jasno rozdzielone odpowiedzialności pozwalają obu stronom przejrzeć problem bez rozmytej dyskusji o winie.
Co stosujemy do własnej pracy
W NOT MORE. chcemy, żeby każdą rekomendację dało się prześledzić od problemu do decyzji. Wyjaśniamy, co proponujemy, co zakładamy, co sprawdzimy i co wykracza poza dostępne informacje.
Kryteria z tego artykułu służą też do oceny nas samych. Profesjonalizm widać w tym, jak uzasadniamy pracę, jak przyjmujemy pytania i jak poprawiamy to, co trzeba poprawić.
Trzy pytania na następne spotkanie
- Jaką decyzję możemy podjąć na podstawie przedstawionych wyników?
- Co się zmieniło, gdy hipoteza się nie potwierdziła?
- Czego potrzebują Państwo od nas i kto odpowiada za kolejny krok?
Co muszą Państwo rozumieć we współpracy?
Prosimy powiedzieć, czego Państwo szukają i co pozostaje niejasne w otrzymanych rekomendacjach. Możemy wspólnie zobaczyć, jak powinny być wyjaśniane priorytety, odpowiedzialności i postępy w projekcie takim jak Państwa.
Od zrozumienia potrzeby do odpowiedzialności za pracę
Agencja może wnieść badania, strategię, pracę kreatywną, technologię i wdrożenie. Jej odpowiedzialność wynika z pracy, którą przyjmuje. W NOT MORE. zaczynamy od zrozumienia celu, zasobów i tego, co już istnieje. Potem określamy kierunek i wykonujemy pracę: produkujemy, programujemy, konfigurujemy, integrujemy i sprawdzamy elementy projektu.
Możemy też pracować nad strategią biznesową, procesami lub kontrolami wewnętrznymi, gdy rozwiązanie od nich zależy. Na przykład możemy zaprojektować i uruchomić przydział zapytań w CRM, ze sprawdzeniem, czy działa poprawnie. Zespół klienta zatwierdza proces i wyznacza osoby, które prowadzą rozmowy. Nasz zakres jest widoczny przed rozpoczęciem pracy.
| Etap | Za co odpowiadamy | Co wyjaśniamy z Państwa zespołem |
|---|---|---|
| Zrozumienie i kierunek | Proporcjonalna analiza, opcje i uzasadniona rekomendacja | Cel, informacje, zasoby i zdolność decyzyjna |
| Budowa i uruchomienie | Uzgodniona praca kreatywna i wdrożenie, ze sprawdzeniami | Akceptacje, dostępy, informacje i zależności od innych zespołów |
| Po uruchomieniu | Monitoring, optymalizacja i raportowanie, gdy są uwzględnione | Wskaźniki, częstotliwość, odpowiedzialności operacyjne i granice zmian |
Na początek może wystarczyć konkretna usługa
Growth Diagnostic wyjaśnia, gdzie skoncentrować wysiłek. Focused Sprint porządkuje pracę wokół jednego priorytetu. Growth Partnership towarzyszy realizacji i ocenie w dłuższym czasie. Pojedyncze usługi można zamówić bezpośrednio, a diagnoza jest opcjonalna, gdy potrzeba i warunki są wystarczająco jasne. Nie trzeba przechodzić przez wszystkie trzy formaty.
Wiarygodną współpracę widać w wyjaśnionej propozycji, wykonanej pracy i sposobie radzenia sobie z trudnościami. Jeśli coś przestaje być uzasadnione, rozmawiamy o zmianie. Jeśli popełnimy błąd, wskazujemy go i poprawiamy w zakresie naszej odpowiedzialności. Ciągłość ma wartość, gdy pomaga firmie iść naprzód.
Jakiego zaangażowania wymaga od Państwa współpraca
To rozsądne pytanie, czy projekt nie doda kolejnego zadania koordynacyjnego do Państwa dnia. Uzgadniamy, kto musi uczestniczyć, jakie informacje są potrzebne i kiedy przychodzą akceptacje. Gdy to możliwe, grupujemy pytania i odpowiedzi oraz zapisujemy decyzje w miejscu dostępnym dla zespołów. Jeśli dany etap wymaga większego udziału, wyjaśniamy to z wyprzedzeniem. Dzięki temu mogą Państwo ocenić wysiłek swojego zespołu w porównaniu z proponowanym wynagrodzeniem i rezultatami.
Wybór roli partnera według potrzebnego wkładu
Mogą Państwo liczyć na NOT MORE. w zakresie doradztwa, opracowania strategii, realizacji lub koordynacji całego projektu. Te elementy można zamówić osobno. Jeśli Państwa zespół lub obecna agencja już obejmuje część pracy, ustalamy, gdzie możemy coś wnieść i jak nasze rezultaty łączą się z ich rezultatami.
Na przykład moglibyśmy wyprodukować materiały do kampanii prowadzonej przez inną agencję albo uruchomić element techniczny na podstawie istniejącej strategii. Zrozumienie wymagań i sprawdzenie zależności jest częścią zlecenia. Nie oznacza to automatycznie przebudowy strategii ani przejęcia ogólnej koordynacji. Dla każdego elementu uzgadniamy, kto proponuje, realizuje, weryfikuje i śledzi wyniki.