Rozmowa o poszerzeniu komunikacji zaczyna się czasem od listy: telewizja, radio, reklama zewnętrzna, prasa, wydarzenia. Lista może się przydać. Ale nie jest strategią.
Najpierw musimy wiedzieć, czego firma obecnie nie osiąga.
- Nie jest wystarczająco znana?
- Jest znana, ale źle rozumiana?
- Ludzie są zainteresowani, ale nie mogą kupić albo nie dostają odpowiedzi?
W raporcie sprzedaży te problemy mogą wyglądać podobnie. Nie wymagają jednak tej samej inwestycji.
Digital i telewizja to nie stopnie tej samej drabiny
Jedna firma może mieć dobre powody, by pozostać przy kilku kanałach cyfrowych. Inna może potrzebować szerszej obecności. Projekt może zyskać więcej na lokalnych partnerstwach i pokazach niż na kampanii ogólnokrajowej.
Porównywalibyśmy możliwości według roli, jaką mogą odegrać w konkretnym kontekście. Prestiż kanału nie byłby dla nas miarą dojrzałości marki.
Przed poszerzeniem sprawdzilibyśmy też możliwości operacyjne: dystrybucję, zapasy, zespół sprzedaży, dostępność usługi i spójność informacji. Widoczność wzmacnia także problemy, których nie rozwiązaliśmy.
Ten sam pomysł nie oznacza wszędzie tego samego materiału
Dla nowej usługi naprawczej główny pomysł mógłby być prosty: poznaj możliwości, zanim wymienisz produkt. Komunikat audiowizualny może wprowadzić pomysł. Strona może wyjaśnić, co się naprawia i na jakich warunkach. Wyszukiwarka może odpowiedzieć na bieżącą potrzebę. Punkt stacjonarny może umożliwić ocenę.
Materiały miałyby różne formy, ale nie sprzeczne obietnice. Nie mówilibyśmy w spocie „naprawiamy wszystko”, a w trudno dostępnej notce „tylko wybrane modele”.
Integracja zaczyna się od tej dyscypliny. Nie od samego używania tych samych kolorów.
Budżet obejmuje też to, co musi działać między kanałami
Oddzielilibyśmy koszty emisji od produkcji, adaptacji, praw, infrastruktury, koordynacji i oceny. Zachowalibyśmy zasoby na optymalizację i na sytuacje, w których reakcja odbiorców przekroczy zaplanowane możliwości.
Jeśli budżet nie pozwala na istotną obecność we wszystkich kanałach, zmniejszylibyśmy ich liczbę. Mniej dobrze połączonych punktów styku może stworzyć spójniejszy projekt niż wiele odosobnionych emisji.
Nie ustalalibyśmy uniwersalnych proporcji w rodzaju „pół telewizja, pół digital”. Podział trzeba zbudować na podstawie odbiorców, zasięgu, kosztów, częstotliwości, dostępności i celu.
Pomiar nie kończy się na ostatnim kliknięciu
Oddzielilibyśmy realizację emisji, reakcję odbiorców i wynik handlowy. Wyświetlenia to nie unikalne osoby. Widownie kanałów mogą się pokrywać. Na zapytanie może wpłynąć kilka kontaktów, nawet jeśli formularz przypisuje je jednemu źródłu.
W zależności od danych i skali zaproponowalibyśmy pilotaż, porównania między regionami lub badania przed kampanią i po niej. Wyjaśnilibyśmy ograniczenia: sezonowość, różnice lokalne i inne równoczesne działania mogą wpływać na wyniki.
Nie obiecywalibyśmy precyzji, na którą metoda nie pozwala. Wykorzystalibyśmy ocenę, by lepiej podjąć kolejną decyzję.
Jak zbudowalibyśmy projekt
W NOT MORE. zaczęlibyśmy od problemu i kryterium sukcesu. Określilibyśmy pomysł, rolę każdego kanału i wymagania wdrożeniowe. W przypadku produkcji, zakupu mediów czy specjalistycznych badań wyraźnie ustalilibyśmy, za co odpowiadaliby właściwi partnerzy.
Nie pytamy najpierw, gdzie możemy się pojawić. Pytamy, co ludzie muszą zrozumieć albo móc zrobić po spotkaniu z nami.
Chcą Państwo poszerzyć komunikację? Najpierw sprawdźmy, jaką rolę miałaby każda inwestycja.